„Mit den Onboarding-Befragungen von Business Beat erkennen wir sowohl auf Gesamt- als auch auf Bereichsebene genau, was gut läuft, und identifizieren frühzeitig Painpoints.“
Das Onboarding bei uns gibt es eigentlich schon lange. Aber es gab immer wieder Probleme – etwa, dass Zugänge nicht funktioniert haben oder Mitarbeiter:innen ihre Karten nicht abholen konnten. Und aus diesen kleinen Problemen haben sich größere Themen ergeben. Irgendwann war klar: Irgendwas läuft da nicht rund. Ich habe dann damit begonnen, mir die Ursachen anzuschauen – im ersten Schritt die Themen rund um die Mitarbeitendenkarten und Zugänge – und gemerkt, wie zentral dieses Thema eigentlich ist. Das zieht einen riesigen Rattenschwanz nach sich. Positiv war aber: Auch die Führungsebene hatte schon lange den Willen, hier wirklich etwas zu verändern.
Zunächst habe ich versucht, die offensichtlichen Probleme zu lösen – also alles rund um die Zugänge und Karten. Das ging relativ schnell. Danach wollte ich tiefer reinschauen: Wo können wir noch ansetzen? Da kam mir mein psychologischer Hintergrund zugute – ich frage einfach gerne nach. Wir haben dann Business Beat ins Boot geholt. Ihr habt ja bereits die Generation-Z-Studie bei uns durchgeführt, und das war ein spannender Ausgangspunkt. Wir wollten etwas Handfestes schaffen und weiterentwickeln.
Ein erster Schritt war, dass neue Kolleg:innen im Intranet eine einfache Seite finden – „Ich bin neu hier“ –, wo sie alle wichtigen Informationen kompakt bekommen. Das klingt banal, aber solche Maßnahmen wirken. Natürlich geht in einem Unternehmen mit rund 9.000 Mitarbeitenden nichts über Nacht. Deshalb war klar: Wenn wir etwas nachhaltig verändern wollen, muss das ein partizipativer Prozess sein. Wir haben also Umfragen durchgeführt, eine Arbeitsgruppe gegründet und Schritt für Schritt erkannt: Wir brauchen eine digitale Lösung für die Phase des Onboardings.
Natürlich tracken wir die harten Kennzahlen: Wann steigen Mitarbeitende aus? In welchen Berufsgruppen? Aber uns sind auch die weichen Faktoren wichtig – qualitative Rückmeldungen aus Abteilungen, von Führungskräften oder aus dem Personalwesen. Besonders spannend sind die Ergebnisse unserer Onboarding-Befragungen. Da fragen wir die neuen Kolleg:innen direkt nach ihren Erfahrungen. Und natürlich auch der eNPS, also der Employee Net Promoter Score, ist für uns ein sehr wertvoller, vergleichbarer Indikator, wie es denn im Unternehmen läuft.
Wir befragen nach den ersten Wochen, nach etwa nach zwei Monaten und dann nochmal nach einem halben Jahr. Je nach Einstiegstermin variieren die Zeiträume etwas. In der letzten Phase fragen wir gezielt zu zusätzlichen Themen wie E-Learning oder Datenschutz ab. So sehen wir, welche Themen zu welchem Zeitpunkt relevant sind.
Ganz klar: die Zusammenarbeit im Team und mit der Führungskraft. Das ist für mit der sensibelste Punkt – und da schneiden wir tatsächlich sehr gut ab. Spannend finde ich aber auch, was die Highlights für die neuen Kolleg:innen sind. Was begeistert sie, wenn sie zu uns kommen? Das ist auch für das Employer Branding interessant. Und natürlich ist die Frage „Wo können wir uns verbessern?“ immer Gold wert. Daraus identifizieren wir unsere Painpoints, an denen wir gezielt ansetzen müssen.
Konstruktives Feedback ist immer willkommen. Wenn etwas schnell umsetzbar ist, handeln wir direkt. Wenn es länger dauert, beziehen wir die Mitarbeitenden mit ein – dadurch entsteht auch Selbstwirksamkeit. Wichtig ist, zu verstehen, woher das Bedürfnis kommt. Gerade am Anfang habe ich gemerkt: Theorie und Praxis sind zwei Paar Schuhe. In der Theorie klingt eine digitale Checkliste super – in einem so komplexen System wie unserem greift man damit aber an vielen Zahnrädern gleichzeitig. Da muss man Ängste ernst nehmen, vor allem in Bereichen, wo die Arbeitsbelastung ohnehin hoch ist. Deshalb geht es immer darum, Menschen mitzunehmen, Prozesse zu erleichtern und Bedürfnisse ernst zu nehmen.
Natürlich. In einer großen Organisation ist es normal, dass manche Angst haben, zusätzliche Arbeit aufgezwungen zu bekommen. Aber wenn man anhand von Beispielen zeigt, dass Veränderungen langfristig Entlastung bringen können, entsteht Verständnis. Ich arbeite viel mit einem Netzwerk von Menschen, die den Sinn des Projekts sehen und das Thema positiv weitertragen und supporten – vor allem Führungskräfte auf den Stationen. So streuen sich Informationen organisch, nicht nur „von oben“. Das ist sehr hilfreich, um auch andere Abteilungen für das Thema zu begeistern und den Sinn zu vermitteln.
Ich beobachte ein wachsendes Bewusstsein dafür, was Onboarding wirklich ist. Es geht nicht darum, neue Mitarbeitende zu verhätscheln, sondern ihnen Werkzeuge und Wege zu geben bzw. zeigen, um schnell selbstständig zu arbeiten. Das hat viel mit Lernkultur zu tun. Wir bekommen oft das Feedback: Entweder zu viele Informationen auf einmal oder zu wenige. Deshalb arbeiten wir daran, Inhalte „just in time“ anzubieten – also kleine, relevante “Wissensnuggets”, genau dann, wenn sie gebraucht werden. Das steigert langfristig auch die Produktivität. Und ich hoffe, dass dadurch auch die Identifikation mit der Holding Tirol Kliniken wächst, was auch in das Employer Branding positiv einzahlt.
Ganz klar: Theorie ist nicht gleich Praxis. Ich habe gemerkt, dass man keine fertige Checkliste aus dem Internet übernehmen kann. Man muss verstehen, was in so einem großen System, wie es die tirol kliniken sind, bereits passiert, Zusammenhänge verstehen, mit vielen Menschen sprechen und Geduld mitbringen.
Man darf sich davon nicht entmutigen lassen. Onboarding ist ein Prozess, der Zeit braucht. Gerade in einem großen System dauert es, bis alle erreicht sind. Und es wird nie perfekt laufen – dafür sind wir zu groß. Aber wichtig ist, dranzubleiben.
Onboarding wird noch wichtiger werden. Die Anforderungen an Mitarbeitende werden immer spezialisierter und Wissen veraltet schneller denn je. Deshalb sind Soft Skills, Commitment und der menschliche Aspekt entscheidend. Wir müssen Wege finden, wie Menschen andere Menschen gut empfangen können – unterstützt durch digitale Tools und Automatisierung. Aber der Kern bleibt: Es geht um Menschen, die Menschen willkommen heißen.
Die Tirol Kliniken GmbH wurde 1991 gegründet und ist mit ca. 8.500 Mitarbeiter:innen der größte und vielfältigste Gesundheitsbetrieb Westösterreichs. Sie besteht aus verschiedenen Einrichtungen, die das Rückgrat der medizinischen Versorgung in Tirol bilden. Als Dach des Klinikverbundes betreibt und koordiniert die Tirol Kliniken GmbH die einzelnen Einrichtungen.
Wie Feedback den Start rettet – Best Practice aus den tirol kliniken
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