People & Culture
Warum das neue DGFP-Impulspapier zur Positiven Leistungskultur zeigt, dass das Problem nicht der Mensch ist, sondern das fehlende System.
Die Deutschen wollen nicht mehr arbeiten. So oder so ähnlich lautet die öffentliche Erzählung, die seit Monaten durch Talkshows, Leitartikel und LinkedIn-Posts geistert. Doch stimmt das wirklich? Und was hat HR damit zu tun? Oder vielmehr: Was kann HR dagegen tun?
Das DGFP-Impulspapier „Positive Leistungskultur“ liefert klare, praxisnahe Antworten. Und wer das Papier sorgfältig liest, bemerkt: Der eigentliche Hebel ist gar nicht der Mensch. Es ist das System.
Der Kontext: Deutschland auf der Suche nach seiner Leistungskultur
Die Debatte hat eine reale Basis. Deutschlands Anteil am globalen nominalen Bruttoinlandsprodukt lag in den frühen 1990er Jahren bei über acht Prozent. Heute sind es noch rund 4,2 Prozent. Die Diagnose, dass Deutschland als Innovationsmotor an Bedeutung verliert, insbesondere gegenüber den asiatischen Märkten, ist nicht von der Hand zu weisen.
Doch das DGFP-Think-Tank-Papier, verfasst von Praktikerinnen und Praktikern aus Unternehmen wie Drägerwerk und dem Flughafen München sowie Wissenschaftler:innen des Fraunhofer IAO, warnt ausdrücklich davor, diesen Phänomenen mit simplen Ursache-Wirkung-Argumentationen zu begegnen. Und wer jetzt reflexartig den „faulen Angestellten“ zum Hauptschuldigen ernennt, greift a) viel zu kurz und b) riskiert dazu noch, das eigentliche Problem zu verschleiern.
„Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass die meisten Menschen einen positiven Leistungswillen inhärent in sich tragen."
Diese Aussage ist keine naive Romantisierung. Vielmehr ist sie eine klare Positionierung gegen ein Menschenbild, das in vielen Organisationen – wenn auch oftmals unbewusst – vorherrscht: das des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin, der/die im Zweifel lieber nichts tut und erst durch Kontrolle, Druck oder transaktionale Anreize zur Leistung getrieben werden muss. Und genau dieses Menschenbild, so das Papier, ist Teil des Problems.
Die eigentliche Frage lautet doch eher: Warum leistet jemand nicht? Wer in Organisationen genau hinschaut, findet selten Menschen, die grundsätzlich nicht wollen. Was man häufiger findet, sind Menschen, die nicht wissen, ob ihr Beitrag überhaupt gesehen wird. Menschen, die Fehler gemacht und Angst vor den Konsequenzen haben – nicht, weil die Konsequenzen real schlimm wären, sondern weil niemand je das Gegenteil demonstriert hat. Das sind keine aber keine Persönlichkeitsprobleme! Das sind Systemprobleme.
Die drei Leitthesen des Papiers
Und genau hier setzt das DGFP-Papier an: mit drei Leitthesen, die so einleuchtend sind, dass man sich fragt, warum sie in der Praxis eigentlich so selten konsequent umgesetzt werden.
Und genau hier setzt das DGFP-Papier an: mit drei Leitthesen, die so einleuchtend sind, dass man sich fragt, warum sie in der Praxis eigentlich so selten konsequent umgesetzt werden.
01
Sichtbarkeit & Resonanz
Menschen wollen erleben, dass ihr Beitrag gesehen wird und von Bedeutung ist.
02
Leistung durch Ergebnisse
Leistungsbereitschaft kann erst wirksam werden, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.
03
Gemeinsame Erfolge
Erfolg entsteht selten allein: Teamleistung schlägt Heldentum.
Diese Thesen schauen wir uns genauer an.
These 1: Sichtbarkeit als Grundvoraussetzung
Die erste These klingt fast zu selbstverständlich, um es wert zu sein, aufgeschrieben zu werden. Natürlich will jede/r gesehen werden. Natürlich freut sich jede/r über Anerkennung. Aber zwischen diesem Wissen und der tatsächlichen Praxis klafft eine bemerkenswert große Lücke.
Das DGFP-Papier beschreibt, wie eine Kultur aussieht, in der Sichtbarkeit tatsächlich gelebt wird: Gute Arbeit fällt auf, weil sie Wirkung zeigt, nicht, weil sie sich inszeniert. Feedback ist selbstverständlich und ehrlich, nicht (!) auf das Jahresgespräch beschränkt. Lob ist konkret, nicht eine leere Phrase zwischen Tür und Angel. Und, ganz wichtig: Sichtbarkeit ist verteilt! Nicht nur die Lauten in der Vorderreihe bekommen Aufmerksamkeit, sondern auch diejenigen, die still und verlässlich ihre Arbeit tun.
Die unbequeme Wahrheit dahinter: In vielen Unternehmen existieren keine robusten Strukturen, um Leistung sichtbar zu machen. Feedbackgespräche sind selten, oberflächlich oder fühlen sich an wie ein bürokratischer Pflichttermin. Peer-Anerkennung ist dem Zufall überlassen. Das soll kein Vorwurf an einzelne Führungskräfte sein, sondern die klare Benennung eines strukturellen Defizites, das sich nur durch bewusste Systemgestaltung beheben lässt.
FÜR HR RELEVANT
Das Papier empfiehlt konkret: standardisierte anonyme Feedbackschleifen mindestens (!) zweimal jährlich, Peer-Recognition-Formate, persönliche Reflexionsgespräche sowie eine Erweiterung der Leistungsdefinition um qualitative Kriterien wie Teambeitrag, Innovationsbeitrag oder Kundennutzen. All das sind Strukturen, die sich nicht durch gute Absichten, sondern nur durch systematische Umsetzung etablieren lassen.
These 2: Ergebnisse brauchen Klarheit
Die zweite These ist in ihrer Konsequenz radikaler, als sie zunächst klingt. Sie stellt nämlich eine fundamentale Frage: Habt ihr eigentlich die Bedingungen geschaffen, unter denen gute Ergebnisse überhaupt möglich sind? Das Papier nennt konkrete Merkmale einer ergebnisorientierten Kultur: Ziele sind klar, sinnvoll und anschlussfähig. Fehler sind Teil des Lernprozesses. Verantwortung liegt dort, wo die Kompetenz ist. Und Führung schafft Orientierung statt Kontrolle.
Besonders bemerkenswert ist der Impuls zur sogenannten „Review- statt Reporting-Kultur“. Viele Organisationen haben Reporting-Prozesse etabliert, die enorme Energie binden – ohne dass dabei wirklich über Wirkung, Zusammenarbeit oder Entscheidungen gesprochen wird. Es geht ums Rechtfertigen, nicht ums Lernen.
"Führung schafft Orientierung, nicht Kontrolle. Sie formuliert das Zielbild und formt den Raum, in dem Menschen selbst gestalten können."
These 3: Heldentum ist out (und das ist sehr, sehr gut so)
Die dritte These ist vielleicht die, die am meisten gegen verbreitete kulturelle Reflexe arbeitet. Denn Organisationen neigen dazu, Einzelpersonen zu feiern. Den einen Vertriebsstar, der den Mega-Deal geholt hat. Die eine Ingenieurin, die das Produkt gerettet hat. Das macht gute Geschichten, keine Frage, aber leider eben auch eine schlechte Kultur.
Das DGFP-Impulspapier ist eindeutig: Einzelne Talente sind natürlich willkommen, aber niemals wichtiger als das Zusammenspiel! Erfolge werden geteilt und nicht verteilt. Konkurrenz findet nach außen statt und nicht nach innen. Und die Führung feiert das Wir: sichtbar, in Ritualen, Geschichten, Symbolen, etc.
Das klingt total einfach, ist es jedoch nicht. Es erfordert Strukturen, in denen Teambeiträge genauso sichtbar werden wie Einzelleistungen. Und es erfordert ein Belohnungssystem, das eben Kooperation honoriert.
Warum die besten Absichten allein nicht reichen - und wo Software ins Spiel kommt
Hier wird das DGFP-Papier für alle, die sich mit HR-Technologie beschäftigen, besonders interessant. Denn es formuliert eine These, die auf den ersten Blick zwar banal klingt, in der Konsequenz aber alles verändert: Eine positive Leistungskultur entsteht nicht durch Appelle, Druck oder einzelne HR-Maßnahmen, sie entsteht durch ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Haltung, System und Führung.
Gute Absichten verflüchtigen sich, wenn der Alltag einsetzt. Das weiß jede Person, die schon mal ein Führungskräfte-Training mitgemacht hat, bei dem alle begeistert nickten, damit drei Wochen später alles wieder wie vorher war. Was aber bleibt, sind Strukturen und Prozesse! Und was bleibt, sind eben Tools, die dafür sorgen, dass das, was wichtig ist, auch tatsächlich passiert.
Und genau hier liegt der Moment, an dem HR-Feedbacksoftware aufhört, ein „digitales Werkzeug“ zu sein, sondern zum strategischen Hebel für Leistungskultur wird. Nicht weil die Software selbst Kultur schafft – das kann sie natürlich nicht. Aber weil die Software das System bereitstellt, innerhalb dessen Handlung und Führung tatsächlich wirksam werden können.
Was das konkret bedeutet
Strukturiertes Feedback wird zur Routine:
Wenn anonyme Feedbackschleifen zweimal jährlich angestoßen werden, passieren sie auch. Wenn Peer-Recognition mit nur einem Klick möglich ist, wird sie auch genutzt.
Leistung wird sichtbar und zwar für alle, nicht nur für die Lauten:
Eine digitale Plattform sorgt dafür, dass auch die zweite Reihe und alle Reihen danach gesehen werden.
Ergebnisdialoge ersetzen Reporting-Rituale:
Wenn Software Teams dabei unterstützt, ihre Reflexionen zu strukturieren, entsteht eine Kultur des Lernens statt des Rechtfertigens.
Teambeiträge werden messbar gemacht:
Qualitative Kriterien wie Kooperation oder Innovationsbeitrag lassen sich nur dann konsequent berücksichtigen, wenn es dafür ein System gibt.
Führungskräfte werden entlastet:
Gutes Feedback-Design schafft Raum für das, was wirklich zählt, nämlich echten Dialog.
Das große Fazit und was es für die Praxis heißt
Das DGFP-Impulspapier endet mit einem Satz, der als Mission Statement für modernes HR gelesen werden kann (und sollte): Eine positive Leistungskultur ist ein strategischer Hebel. Sie verbindet Menschenorientierung mit Unternehmertum und stärkt die Fähigkeit von Organisationen, in komplexen Umfeldern wirksam zu bleiben.
So, was heißt das konkret für die Praxis? Erstens: Leistungskultur ist „Chefsache“, aber nicht im Sinne von Kontrolle, sondern im Sinne von Rahmengestaltung. Zweitens: Sie ist nie das Ergebnis einer einzelnen Maßnahme, eines Trainings oder eines Tools. Sie entsteht durch das geduldige, konsequente Zusammenspiel aller drei Ebenen: Organisation, Team, Individuum. Und drittens, und das ist vielleicht das Wichtigste: Sie beginnt mit einem positiven Menschenbild.
Wer davon ausgeht, dass Menschen grundsätzlich leisten wollen und dann konsequent die Strukturen schafft, die diesen Willen sichtbar, ergebniswirksam und kollektiv erfahrbar machen – dieser Mensch baut dann eine Leistungskultur, die hält.
"Wenn wir Leistung sichtbar machen, an Ergebnissen ausrichten und Erfolge gemeinsam tragen, entsteht ein Klima, in dem Menschen leisten wollen - nicht, weil sie müssen, sondern weil es Sinn ergibt, anerkannt wird und das System sie nicht ausbremst."
Und da haben wir den entscheidenden Satz: Das System, das sie nicht ausbremst. Das sollte eine Einladung sein an alle, die sich mit HR-Systemen beschäftigen: Baut das System, das Leistung ermöglicht – und nicht nur dokumentiert oder bewertet.
Neugierig, wie das jetzt in der Praxis aussieht?
Wir zeigen euch in 30 Minuten, wie Business Beat Feedback zur Routine und Leistung in eurer Organisation sichtbar macht.
Quelle: DGFP-Think Tank „HRM der Zukunft“ – Positive Leistungskultur. Daniel Annen (Drägerwerk AG & Co. KGaA), Ralf Stolze (Flughafen München GmbH), Dr. Josephine Hofmann (Fraunhofer IAO), Nicole Herrfurth (Nicole Herrfurth Advisory), Karin Glattes (Organisationsberatung & Change). Januar 2026.
