Früher waren Kündigungen DAS klare Signal: jemand ging, man musste reagieren. Heute bleiben viele, klappen aber metaphorisch gesprochen innerlich den Laptop zu. Das ist gefährlicher, weil es so versteckt abläuft. Die Fluktuation sinkt, die Kosten wirken planbar. Doch im Alltag merkt man es an kleinen Zeichen: Ideen werden nicht mehr angeboten, Meetings laufen glatt, aber irgendwie unkreativ, Talente fragen nicht mehr nach dem nächsten Schritt (oder generell gar nichts mehr), Menschen erledigen Aufgaben, aber ohne Fuego und die “Guten” werden sukzessive still(er).

Ein Teil davon kommt aus Unsicherheit: Wenn der Markt wackelt und wie Wirtschaftslage angespannt ist, halten Menschen verständlicherweise ihren Job fester, um ein Sicherheitsgefühl aufrecht zu erhalten – auch wenn mein Job eigentlich schon längst keine Passion mehr der Motivator ist. Dieses Muster wird auch als „Job Hugging” beschrieben – Menschen klammern sich an ihren Job, obwohl sie innerlich nicht (mehr) für diesen brennen. Für Arbeitgeber ist das tückisch, denn niedrige Kündigungszahlen können täuschen. McKinsey weist seit Jahren darauf hin, dass Belegschaften nicht wie ein Block funktionieren, sondern aus verschiedenen Gruppen mit sehr unterschiedlicher Mischung aus Leistung, Wohlbefinden, Zufriedenheit und Wechselbereitschaft bestehen. Genau diese Segmentierung brauchen wir auch, denn ein Durchschnittswert ist zwar wichtig, verwässert aber auch schon mal die spitzen Zahlen, bei denen dringender Handlungsbedarf ist. Oder anders formuliert: Der gefährlichste Satz im Dashboard lautet dann: „Im Schnitt stabil.”