Das 360-Grad-Feedback ist ein optimales Instrument, um Kompetenzen von Führungskräften konstruktiv zu fördern und weiterzuentwickeln. Das besondere dabei sind die unterschiedlichen Feedback-Perspektiven: Selbstwahrnehmung und Fremdbild von verschiedenen Gruppen. In einem Best-Practice Beispiel möchten wir zeigen, wie ein solches Führungskräftefeedback in der Praxis umgesetzt wird.
Eine international tätige Unternehmensgruppe möchte an ihren zahlreichen Standorten regelmäßige Führungskräfte-Evaluierungen durchführen. Dabei wird die Selbsteinschätzung der Führungskraft (in diesem Fall Abteilungsleitung) mit der Fremdwahrnehmung unterschiedlicher Personengruppen (Führungskraft, Peers, Mitarbeitende) gegenübergestellt. Ziel ist es zu evaluieren, in welchen Bereichen die persönlichen Stärken der einzelnen Abteilungsleitungen ausgebaut werden können und wo noch unbewusste Optimierungspotentiale schlummern.
Das Befragungsdesign umfasst mehrere Kategorien, welche mit spezifischen Fragenitems aufgeladen werden. Die Ableitungsleitungen beantworten die Fragen aus der Ich-Perspektive, während die unterschiedlichen Personengruppen ihre Fremdsicht anonym abgeben. Nach Ende der Befragung folgen 45 minütige Nachbesprechungen mit den Feedbacknehmenden und Business Beat. In diesen Terminen werden die Ergebnisse aufgearbeitet und mit der feedbacknehmenden Person konkrete Entwicklungs-Maßnahmen und Zeithorizonte erarbeitet.
Die Ergebnisse zeigen, dass es beim Großteil der Abteilungsleitungen Diskrepanzen zwischen Selbstbild und Fremdwahrnehmung bestehen. Durch die datenbasierten Fakten fällt es den feedbacknehmenden Personen leichter, sich mit den eigenen Potenzialen zu beschäftigen und zielgerichtet daran zu arbeiten. Gleichzeitig sind die Ergebnis-Reports auch eine gute Basis, um mit den unterschiedlichen Feedbackgruppen in einen konstruktiven Austausch zu kommen und gemeinsam die Zusammenarbeit zu verbessern.
Vor allem die Feedbackgruppe der Mitarbeitenden gaben konkretes und konstruktives Feedback, sodass schnell auf gewisse Herausforderungen in der Führungsverantwortung reagiert werden konnte. Ein Beispiel war der fehlende Informationsfluss, was zu beiderseitigen Missverständnissen führte. Um die Weiterentwicklung der Abteilungsleitungen zu evaluieren, wird die Feedbackrunde einmal im Jahr wiederholt.
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